文化建设，文化可能是建设个长期被CEO忽略的事，当下我们所见的对创多重百度的纠结、丁香园的从战风波、乃至德云社的略选落地互撕，都告诉我们重视文化建设的择到执行DNF公益服发布网意义。
我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的从战是不屑的眼神和如下的答案：
“企业文化可以激励人、凝聚人、略选落地指导人，择到执行在内部我们非常强调扁平、文化自由、建设平等的对创多重文化，这不就是么?"
"我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么？“
”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，dnf发布网这不就是么？“
”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么？“
”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“
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就像一千个人心中就有一千个哈姆雷特，企业基因、CEO视野、文化的价值能否显现等诸多因素，决定了每个CEO对于企业文化的理解各有不同。
也正是由于这样的差异性，在企业文化理论、实践创新都较为缺乏的今天，我们可以好好聊聊关于”创业公司的企业文化建设“这个话题。
过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结：
30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗？
十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么？
几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么？
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。
其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。
同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现。
文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断
今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。
今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。
文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢？需要说明的是，你可能没见过或者难以理解，但这并不代表没有，相反确是区分两种文化优劣的重要判断因素。
我一直有个比喻，建设文化就像是买苹果，我们通常会闻闻苹果的香味确定是否新鲜，在看看外观果皮是否诱人，尝一尝果肉确定口感，而这一切都来源于果核；故而果核、果肉、果皮、果香，这就是文化建设的几个阶段，我将从下面的维度做介绍：
关于文化的顶层设计
关于文化的落地执行
关于文化迭代与更新
谈到文化的顶层设计，就像是苹果的果核，决定了口感、外观、香味，也是打造企业文化最核心的部分，包括愿景、使命、价值观等一系列核心要素。
有一种观点认为”企业文化的形成与创始人的风格有密切联系“，在我看来，这句话是对的，但创始人因素，并不能作为企业文化形成的唯一因素。
很多CEO会走入这个误区，把自己的喜好作为企业文化，比如讲情谊的就把绿林好汉的那一套搬出来，言必兄弟相称，大秤分金银；爱好传统文化的就从四书五经的故纸堆里找出些符合自我情趣的之乎者也作为文化来宣导。
事实上，文化的形成既与创始人因素相关，也与所处的环境、行业的背景等息息相关，我曾为服务过的一家企业，做了文化上的顶层设计，可以与CEO们分享。
上图中，CEO对儒家价值观较为推崇，同时也需要综合B、C、D、E等诸多因素，正由这些因素的融合，才形成了每个企业独一无二的企业文化。
文化的落地执行，是文化顶层设计能否有效运用的核心关键环节，就如同，种子是好的，但能长出色香味俱全的苹果全看阳光雨水和种植人的悉心照料。
上文中，我提到文化的落地表现“外显层”“行为层”“业绩层”这三个部分。
我看到的大多数文化建设都表现在外显层，CEO、HR们会通过各种创新来建设文化的外显层，比如各种脑洞大开的口号、与时俱进的传播手段、新奇出彩的表现形式、富丽堂皇的文化载体等。外显层的建设，有重要意义，但如果仅仅停留在这个层面，那这样的文化就是虚的。
在行为层中，最常见的是如XX军规为代表的制度约束，也有提倡平等扁平的CEO礼贤下士般的言传身教，这些都属于自上而下的灌输、引导，但更需要关注的是自下而上的行为案例建设，文化落实到每个人的行为中，这比单靠某个人的影响更为重要。
文化在业绩层面的实践，这是决定你的文化是否有价值的重要体现，一直以来，这个层面的创新、实践都较少，也让很多CEO认为文化和业绩这两者见难以关联，但事实上，优秀的文化都能带来业绩的进步。华为不就是个明显的例子么？
企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战，文化也不能一成不变，就是很多传统企业在面临互联网转型时都发出”文化再造“的呼喊，比如苏宁、万达的文化变革等，其本质也都是为了适应新形势、新挑战、新常态所面临的必由之路，而文化的迭代与更新，都需要回到原点，像创业企业一样去思考这些。
”人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”
丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于创业公司而言，文化的建设，是系统性的工程，需要创始人自始至终自上而下的持续关注，或许创始人们除了谈商业模式、产品技术、市场运营外，也需要格外重视自己的企业文化吧。
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